这真是可喜可贺的巧合，IBM在迎来百岁生日（6月16日）的同一年跨过了千亿美元营收大关。该公司创立于1911年，并非兴起于车库之中，而是由四家公司合并组成，当时名为计算制表计时公司。三年后，金融家出身的创始人查尔斯· 弗林特（Charles Flint）将火炬传给了老托马斯·沃森（Thomas J. Watson），后者于 1924 年将公司改名为国际商用机器公司（InternationalBusiness Machines，简称IBM）。沃森和他的儿子小托马斯领导IBM近60载。从2002年起，IBM历史上第九位首席执行官彭明盛（Sam Palmisano）开始执掌帅印。《福布斯》发行人里奇·卡尔加德（Rich Karlgaard）就IBM的过去与未来采访了彭明盛。

卡尔加德：IBM迎来百年华诞和实现千亿美元营收这两大成就，对老托马斯· 沃森来说哪个会更让他感动？

彭明盛：我觉得是百年历史。沃森认为如果你不仅能创造科技，更能创造价值，那你就能生存很长时间，这比仅仅扩大规模更能经受历史考验。

卡尔加德：IBM诞生100年来最大的一次赌注是什么？

彭 明 盛：最 大 胆 的 是上世纪60 年代的System/360。小托马斯· 沃森大力推动了向现代计算机时代的转型。要知道，那时候IBM销售打卡机、打印机之类的产品。360是当时最大的一次赌博，我记得研发支出大约有50亿美元。沃森父子认为每十年左右你就得彻底改造公司，向着未来迈进。那是他们的理念。

卡尔加德：如今经济起伏不定，IBM如何安然度过？

彭明盛：我认为现在与二战之后的情况没什么不同。那时世界经济正在从刚刚结束的大战中复苏，如今的世界则经历了巨大的金融危机，正在重新实现平衡。与现在一样，那时IBM也在进入新国家、新市场。

卡尔加德：IBM是艘大船——1,000亿美元营收、遍布全球的42.7万名员工。你们如何迅速行动以掌控各种变化和机会呢？

彭明盛：我们发现了三大重要趋势，并制定了相应路线图——首先是2010年路线图，现在则是2015年路线图。这三大趋势是：1）全球经济重新平衡；2）后PC时代推动云计算和分析学等基础设施技术迅速发展；3）客户观念变化，更重视整合的价值。早在2002年我们就预言个人电脑时代已死，电子标签、智能手机之类才是发展方向，而不是个人电脑。我们还认为，基础设施必须是水平的、可规模化的及安全的—可称为智能云，要知道那时还只是2002、2003年。我们指明了这三大趋势，并让IBM内部的每一个人都能理解。

卡尔加德：在公司内找到共同语言是一件颇为困难的事情，哈佛教授克莱顿*克里斯坦森(ClaytonChristensen)说过，如果你让十个人给出“创新”的定义，你会得到十个答案。

彭明盛：关键是把宏观趋势转化为长期财务模型，人们能就数字达成一致。

卡尔加德：IBM如何平衡长期和短期财务目标？

彭明盛：我们并不是以季度为周期来运营IBM，尽管有巨大压力要求我们这么做，要求我们公布精确到几分钱的季度指导性预期。编制数字形式的目标当然是必须的，但我认为从长期来看以这种方式运营公司是错误的。因此，我们在2007年就拿出了2010年路线图，这样IBM就能将长期发展目标传达给投资者和雇员。

卡尔加德：你们的路线图上说什么了？

彭明盛： 2010年的路线图概括了我们在十年间的发展——从发展中国家所获收入占总营收的比例10% 提高到了20%，现在的2015年路线图要求这一比例提高到30%。同期内我们软件业务占利润比例从25%提高到44%，现在我们要在2015年提高到50%。

卡尔加德：与多数科技公司不同，IBM的管理团队经验很丰富。

彭明盛：目前我手下的所有人都为IBM工作25、30甚至是35年了。我们与许多科技公司不同，不会乱招新高管，然后让他们把老员工排挤走，再把自己的朋友招进来。

卡尔加德：普通员工对IBM目标的设定有发言权吗？

彭明盛：是的，有很多。我们举行称为“jams”的讨论会——包括价值讨论会和创新讨论会。在价值讨论会中，员工树立企业价值；在创新讨论会中，我们促进研发努力、打造解决方案。我们为创新讨论会上的最佳点子提供了1亿美元资金。

卡尔加德：IBM在上世纪90年代初差点破产，那是怎么回事？

彭明盛：我们发明了个人电脑，却没有正确看待它。我们将其视为一种工具，一种个人办公用品。与英特尔和微软不同，我们没有将它看成一种平台。我们错过了这一趋势，这给我的教训就是：不能错过趋势，你必须向着未来前进。我认为IBM必然不会错过趋势。我曾说过：“科技将会回来，但不会与我们离开它时一样。”科技不可能以一模一样的形式重返。

卡尔加德：你现在对什么特别感兴趣？

彭明盛：企业云计算。我知道这有点自我吹嘘，但没有人能在企业云计算标准方面击败我们。我们不是一家消费企业，因此我们并不尝试去做消费科技，我们甚至都不谈论消费科技。

卡尔加德：可是很多聪明人认为消费科技的发展速度开始超过企业科技了。

彭明盛：我们的云计算技术可与任何公司抗衡。我们将让他们知道什么是真正的科技，因为我们已经研究了大约5年了。企业科技非常艰深，你得把客户与经过优化的所有服务器和软件构的系统整合起来。深度分析不是消费科技的范畴，可这正是IBM所擅长的，正是这一点使我们与众不同。

卡尔加德：你们怎样知道该在何时推出更好、更便宜的产品，取代自家的原有产品呢？

彭明盛：我们曾经有过经历。还记得大型机时代和个人电脑对大型机的威胁吗？我们错过了趋势。比较一下我们现在做的事情。我们刚进入服务领域的时候，它被视作是低利润业务，我们的决定遭到了批评。可是，你看，没什么一定是低利润的，关键看你在价值链中处于什么地位。

卡尔加德：颠覆自己的时候，一切取决于对时机的把握。

彭明盛：你得做到两件事。成熟产品需要提高利润率，新产品需要迅速普及。两种需求都有其独特的商业模式。提高生产效率始终要摆在重要位置上。在我们上一份路线图中，我们通过提高生产力促进了50亿美元增长，下一份路线图中将是80亿美元。

卡尔加德：你说过IBM计划在现在至2015年期间进行总价值200亿美元的收购，能透露点消息吗？

彭明盛：我可不会透露目标公司的名字！但你可以看看我们的四大增长领域——更智能的地球、分析、云计算和金砖四国及其他增长最快的20个国家——这就是我们将会进行并购的领域并购包括两种类型：战略性和财务性。战略上，我们分析哪些事情应该在企业内部进行发展，哪些则应该依靠收购完成。不会只是一宗转型式的大规模并购。

卡尔加德：财务上有什么要求呢？

彭明盛：我们希望在五六年内收回成本，我们倾向于收购那些只在几个国家有业务的公司，然后扩大其规模。